管理学原理/决策与决策过程

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决策 - 决策理论 - 决策类别 - 决策技术

决策的含义[编辑]

决策制定的过程[编辑]

发现问题[编辑]

决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题。
问题是现实与标准之间存在的差异。
标准可以是预先设置的目标,过去的绩效,或是组织中其他一些单位的绩效,或是其他组织中类似单位的绩效。
通过调查、收集和整理有关信息,发现差距,识别问题,明确奋斗目标,是决策的起点。没有问题就不需要决策;问题不明,难以做出正确的决策;问题判断错了,则决策不可能正确。从本质上来说,不能识别出正确问题以至于没有采取行动与正确地解决了错误的问题是一样的。因此,决策的正确与否首先取决于对问题判断的准确程度,识别问题是决策过程中一个非常重要的环节。

拟定各种可行的备选方案[编辑]

决策的基本含义就是抉择,如果只有一个方案,没有选择的余地,也就无所谓决策。只有相互比较,才能找到“最佳”。因而,在备选方案的拟订过程中,需要尽可能地列出可供选择的方案,力争不漏掉可信的方案,特别是那些好方案;另外,方案与方案之间要相互独立,不要互相包含,同时注重方案的质量而非绝对数量。

利用信息和技术拟订可行方案[编辑]

1981—1997年任可口可乐公司CEO的罗伯特·戈伊苏埃塔(Roberto Goizueta)认为,21世纪的理想经理人是一个国际人,能够利用事实、信息和专业知识来做决策。做决策时要有充分的资料,绝对不能只凭自己的直觉。一般来说,决策越重要,所需的信息资料和方案就越多。为了力求完美,你要选出最佳的可行方案。但是,如果你的信息资料太多,决策就变得棘手又复杂,说不定选不出一个最佳方案。 有用的信息资料有以下四个特点:

  • 适时性:可以及时取得此信息资料来做决策。
  • 品质性:信息资料的精确性,错误的信息会误导人们对判断。
  • 完整性:收集的信息资料全面。
  • 关联性:此信息资料包含的内容和决策目标之间关系密切。

依据这些标准将有助于信息的收集和筛选。
科学技术的发展可以帮助决策人员提高收集信息和做出决策的潜力。如视频会议可以让来自全世界的人聚在一起进行研究、分析和讨论。

利用团队合作的方式产生各种有创意的方案[编辑]

当问题已被分派为某个团队所必须处理的事情时,就可以利用团队参与的方式来想出各种有创意的解决办法,如头脑风暴法、群体决策法、专家意见法等。
拟订方案的过程是一个创造性的过程,只要集体共同努力,充分发挥每一个人的积极性、创造性和丰富的想象力,就能拟出许多行动方案。
方案的可行性取决于实施方案时必须具备的条件、所需的资源。决策的分析人员必须知道他的方案需要哪些条件,哪些已具备,哪些还应争取,人、财、物、信息等资源量是否充足。未来的不确定因素包括自然条件、社会政治条件的变化对方案可行性的影响,有无预防性的对策、紧急应对措施等。

对各种备选方案进行评价和选择[编辑]

方案拟定出来后,需要对每个方案进行分析、评价,从各种可行的方案中进行选择。客观来说,应选择那些能最大限度实现所有目标且最经济的方案,即“最优”方案,当“最优”方案很难找到或根本不存在时,只好退而求其次——寻找“满意”方案。
方案评价时,一个困难是实现目标属于多目标的情况下,如何评价方案的优劣。解决的办法通常是将目标的相对重要性排出先后次序,并根据目标的重要程度赋予一定的权重,把各个目标统一成一个标准。
方案评价的另一个困难之处是定性指标的定量化。当需要定量比较时,往往靠决策人的主观判断是不精确的,不同的决策人判断的数值不可能完全相同,这些数值的变化会影响方案的评价从而最终决定了不同的决策人选择不同的方案。所以在评价方案时,应尽可能多地使用明确、定量地目标,诸如利润、成本、质量合格率、市场占有率、报酬率、销售收益率、投资回收期等,增加方案的客观性,以减少依赖人们主观判断造成的失误。

实施和审查方案[编辑]

方案实施前,要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权。同时,实施过程也是一个不断反馈的过程。拟订方案时所忽视的地方和方案本身的缺陷,在实施过程中不断地显露出来,需要边实施边审查边改进。特别是当环境的变化需要重新进行决策时,这一步又成为下一轮决策的起点。

决策工作的重要性[编辑]