管理学原理/组织设计新趋势

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网络型结构和虚拟组织[编辑]

网络型结构(network structure)是目前流行的一种新形式的组织设计,它使管理当局对于新技术或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应力和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速向市场提供产品和服务,在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格,也没有固定的组织层次和内部命令系统,而是一种开放式的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源的整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性,完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售。

团队型结构[编辑]

在传统组织中,组织的基本工作单位是部门,但是在团队型组织中,团队是基本的工作单位。比如丰田公司的每个生产车间都有300名员工,但只设立了2~3位管理人员,每个工作团队都有自己的具体工作任务,如安装仪表板或维修机械设备。这些团队都进行自我监督和管理。

团队观念的演变[编辑]

在早期的科学管理时代,团队被认为是一组具有相同技术、努力消除个体差距、共同完成同样任务的工作小组,是属于同一个部门中的基层细胞。此阶段的团队观念突出的是成员心理上的相互依赖、良好的人际关系与亲和性。
随着现代组织中工作任务复杂程度的增加和对技能要求的提高,在20世纪70年代,团队成为由具有不同技能的员工集合组成,并需要互相配合才能共同完成工作任务的新型集体。
在21世纪的组织创新浪潮中,有的企业试图彻底消除传统组织组织依照职能分工设置部门而带来的内部运营沟通,以及与外部环境协调的人为障碍,用跨职能的团队作为组织的基本单元,按照组织的工作流程重新构建新的组织架构,各种不同类型的工作团队独立地承担特定的任务,获得的报酬是以对团队的整体绩效考核为基础的。
现代团队观念强调的是自主管理和高效率,没有权威人物来发布命令和监督控制,团队成员通过平方协商来取得共识,团队的领导者扮演的是教练和导师的角色,有时可由不同的团队成员分别担任。现代的有效团队被描述为“由数个技能互补的成员组成的人群结构,团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法,并共同承担责任”。

团队型组织的支持机制[编辑]

委员会结构[编辑]

委员会结构(committee structure)是指跨越组织中固有的部门和等级层次,由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商,解决非程序化问题的集体小组。在实践中,委员会通常用来完成依靠部门分工难以解决的综合性问题。

重组和流程再造[编辑]

重组[编辑]

组织成立后,随着组织的发展,现有的组织结构或多或少会不适合现在的需求,因此,在这种情况下就需要对组织结构的一个或多个方面进行变动,这种变动就是重组的过程。

企业流程再造[编辑]

企业流程再造的最经典定义是:系统性对商业流程进行重新思考和彻底变革,实现重要的绩效如成本、质量、服务、速度等的根本性进步,制定新的工作战略,实施流程设计和变革管理。
企业流程再造的基本过程是:

  • 确定需要重新设计的业务流程;
  • 衡量现有流程的绩效;
  • 确定改善流程的机会;
  • 重新设计并实施开展工作的新方法,一般是将先前的单独任务交由运用新型新型计算机系统的个人或团队完成,从而支持新的业务流程安排。

组织重叠[编辑]

组织重叠是日本管理学家野中郁次郎在《知识创新型企业》一文中提出的。野中郁次郎在研究过的日本企业中发现,组织设计的基本原则是重叠——企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠。
从过去的组织设计原理来看,“重叠”意味着不必要的重复和浪费。然而,建立一个重叠的组织结构,却是管理知识创新型企业的第一步。
重叠之所以重要,是因为它激发频繁的对话和沟通,有助于在员工中形成一个“共同认知基础”,促进个人隐性知识的传播。由于组织成员共享重叠的信息,他们能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠的组织结构还有利于员工将显性知识内化,从而促进新显性知识在组织内的传播。