管理學原理/組織設計新趨勢

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網絡型結構和虛擬組織[編輯]

網絡型結構(network structure)是目前流行的一種新形式的組織設計,它使管理當局對於新技術或者來自海外的低成本競爭具有更大的適應力和應變能力。網絡結構是一種很小的中心組織,依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動。
虛擬組織指兩個以上的獨立的實體,為迅速向市場提供產品和服務,在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格,也沒有固定的組織層次和內部命令系統,而是一種開放式的組織結構,因此可以在擁有充分信息的條件下,從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作夥伴,迅速形成各專業領域中的獨特優勢,實現對外部資源的整合利用,從而以強大的結構成本優勢和機動性,完成單個企業難以承擔的市場功能,如產品開發、生產和銷售。

團隊型結構[編輯]

在傳統組織中,組織的基本工作單位是部門,但是在團隊型組織中,團隊是基本的工作單位。比如豐田公司的每個生產車間都有300名員工,但只設立了2~3位管理人員,每個工作團隊都有自己的具體工作任務,如安裝儀錶板或維修機械設備。這些團隊都進行自我監督和管理。

團隊觀念的演變[編輯]

在早期的科學管理時代,團隊被認為是一組具有相同技術、努力消除個體差距、共同完成同樣任務的工作小組,是屬於同一個部門中的基層細胞。此階段的團隊觀念突出的是成員心理上的相互依賴、良好的人際關係與親和性。
隨着現代組織中工作任務複雜程度的增加和對技能要求的提高,在20世紀70年代,團隊成為由具有不同技能的員工集合組成,並需要互相配合才能共同完成工作任務的新型集體。
在21世紀的組織創新浪潮中,有的企業試圖徹底消除傳統組織組織依照職能分工設置部門而帶來的內部運營溝通,以及與外部環境協調的人為障礙,用跨職能的團隊作為組織的基本單元,按照組織的工作流程重新構建新的組織架構,各種不同類型的工作團隊獨立地承擔特定的任務,獲得的報酬是以對團隊的整體績效考核為基礎的。
現代團隊觀念強調的是自主管理和高效率,沒有權威人物來發佈命令和監督控制,團隊成員通過平方協商來取得共識,團隊的領導者扮演的是教練和導師的角色,有時可由不同的團隊成員分別擔任。現代的有效團隊被描述為「由數個技能互補的成員組成的人群結構,團隊的成員致力於共同的宗旨、績效目標和通用方法,並共同承擔責任」。

團隊型組織的支持機制[編輯]

委員會結構[編輯]

委員會結構(committee structure)是指跨越組織中固有的部門和等級層次,由具備不同知識結構和工作職責的人共同來討論協商,解決非程序化問題的集體小組。在實踐中,委員會通常用來完成依靠部門分工難以解決的綜合性問題。

重組和流程再造[編輯]

重組[編輯]

組織成立後,隨着組織的發展,現有的組織結構或多或少會不適合現在的需求,因此,在這種情況下就需要對組織結構的一個或多個方面進行變動,這種變動就是重組的過程。

企業流程再造[編輯]

企業流程再造的最經典定義是:系統性對商業流程進行重新思考和徹底變革,實現重要的績效如成本、質量、服務、速度等的根本性進步,制定新的工作戰略,實施流程設計和變革管理。
企業流程再造的基本過程是:

  • 確定需要重新設計的業務流程;
  • 衡量現有流程的績效;
  • 確定改善流程的機會;
  • 重新設計並實施開展工作的新方法,一般是將先前的單獨任務交由運用新型新型計算機系統的個人或團隊完成,從而支持新的業務流程安排。

組織重疊[編輯]

組織重疊是日本管理學家野中郁次郎在《知識創新型企業》一文中提出的。野中郁次郎在研究過的日本企業中發現,組織設計的基本原則是重疊——企業信息、業務活動和管理職責的有意識的重疊。
從過去的組織設計原理來看,「重疊」意味着不必要的重複和浪費。然而,建立一個重疊的組織結構,卻是管理知識創新型企業的第一步。
重疊之所以重要,是因為它激發頻繁的對話和溝通,有助於在員工中形成一個「共同認知基礎」,促進個人隱性知識的傳播。由於組織成員共享重疊的信息,他們能夠理解別人努力想要表明的隱性知識。重疊的組織結構還有利於員工將顯性知識內化,從而促進新顯性知識在組織內的傳播。